久洲娱乐-登录网址分享之前，我也简单介绍一下我的经历，在银行从业8年，期间3年时间主要做一线客服（工作内容是解答客户疑问、受理业务、销售分期、贷款等产品），期间0投诉、连续2年获得Top Sales称号，期间3年主要负责银行微信公众号运营（主要以存量用户运营为主，含客户分群、交叉营销等），期间单月交叉营销额突破4亿拨贷额，最后2年主要做营销渠道整合、精准营销类工作，营销转化率从8%提升至9%。虽然所从事的行业并非休闲零食行业，但是都是从事零售行业，产品性质不同，营销流程和逻辑可以相互借鉴。
1、先从流程的角度去分析，找到销售瓶颈：从大的业务流程来看，从进货→加工→质检→销售→回访→产品升级→销售→回访，整个流程是一个闭环，如果您过往的方式只有到销售环节，那么就远远不够，忽略了客户的真实体验，你的产品是否好，需要打个问号；如果流程存在闭环，那么我们需要做流程的分解；
2、全流程完整，再进行流程分解，从产品升级往前进行流程分解，也就是说目前生产的产品有多久没有升级？市场上同类产品是否有进行迭代？竞争对手的核心能力是什么？然后解决了以上几个问题，试着再往前一个流程进行分解，也就是回访，对客户进行产品体验的调研，了解客户为什么愿意买，为什么不愿意买，再结合产品升级后是否能满足，这里的满足并非所有客户需求都要满足，要满足你的产品能与竞品做对比或更有优势，接下来再分解销售环节；
3、销售环节比较复杂，需要拆解为促达客户→购买意向→产品购买几个环节，您到的缺少渠道，实际上就是缺少了促达客户的途径，大致梳理了一下你需要分新客户和存量客户去铺设渠道，比如说新客户从哪里来？可以是投广告、地推、企业之间的合作等方式，也就是To C环节需要布局线上、线下渠道，线上渠道有网络推广、短信等推广，线下可以通过城市合伙人/代理人/地推等方式进行，To B环节需要寻找与企业合作，为企业提供员工福利等；解决渠道只是解决了促达客户的问题，并未真正意义解决销售额提升的问题，但是前者是必备的基础，需要提前梳理清楚，制定一个比较合理的试点方案，其次就是需要解决客户购买意向的问题了，每个环节就不再细说了，您可以顺着这个思路继续思考，也可以一起讨论帮您分析；
4、解决销售额的问题并非是可持续性的方式，仍然需要回归到产品本身，早几年市场从产品核心转移到客户体验为核心，但是个人认为需要从客户体验回归到产品，再从产品推演至客户体验，两者是相辅相成的关系，所以仍然要去管理好产品的原材料、产品的质检标准、产品的售后服务。
想要提高销售额，办法一定有，只要产品好，就一定能有办法让产品得到更多人的认可！
办法一，组织线上销售部，可以多方面去做，去阿里巴巴开一个店，让更多分销商参与进来，同时，也可以找优秀的销售部员工在更多电商平台开店，把线上销售做大做强！
办法二，线下批发，在周边或者同城做，给更多的实体店批发送货，把产品的优势及品质写到宣传页！线下销售人员做好各自的业务拓展，并予以奖金激励！
不知道，这两个办法对你的销售能不能起到一定的作用，但你可以尝试一下，相信不久，你的产品就会在全国各地，乃至海外市场出现！顺祝成功！
相信你对休闲食品行有了一定的认识甚至是一个行家了， 如果有了好的产品和质量， 你就有了独特的产品优势，剩下的就是要解决销售市场端的问题了。
首先你要对自己的产品和受众群体有个清晰的定位， 考虑你的产品适合什么样的渠道销售， 是实体店还是电子商务。
因为我是做国际贸易的， 对国内销售端不是很了解， 但是无论是外贸还是内贸基本上都是相通的 解决渠道问题无非就是考虑怎么去做产品推广。 产品的运营很关键， 无论是包装宣传还是渠道选择都是要适合自己的产品特点。
的市场， 在保证自己产品质量的同时， 做好口碑宣传和营销， 选择合适的渠道比如商超还是小卖店，农村市场还是三线城市。 找大的批发代理还是自己建网络渠道和分销渠道 。
现在要结合线上线下，国内国外统筹考虑市场布局和开发 。 国内市场的话你的品牌包装和定位是很关键的。
这只是个人建议， 具体还是要考你的产品以及市场定位，再指定适合产品的营销路线。
从其业务逻辑取深究，达利食品每推出一款新产品都会经过四个步骤：先进行市场研究及定位、接着研发新产品、然后生产及认证，最后一步才是扩产能批量生产。
也就是说，从财务报表上来看，一款爆款产品的推出时间及力度可以从“固定资产”科目增加的时间点和增速看出来。
仔细翻看其上市前至今的固定资产及增速，2014年-2016年固定资产增速逐年下降，2015年增速为-3%、2016年为-6%，固定资产净值出现下滑，说明没有新的厂房、设备投入，并且旧的设备还在计提折旧。
根据固定资产增速这项指标来看，其新产品推出似乎遇到一些瓶颈，商业化批量生产的需求少，因此没有新的设备和产能投入，所以导致固定资产增速下滑
注意，这个地方透露出一个非常重要的信息——达利的模仿+低价铺货策略，自2014年以来，效果其实已有下滑迹象，那么，这背后的原因是什么？是哪一个环节出现了变化
通过前面对毛利率、销售费用的分析，能够明确，达利食品一个非常重要的经营逻辑——低价抢占市场。
拿它的代表大单品——凉茶和其正来看。达利食品于2007年推出和其正，对标凉茶行业龙头加多宝。
和其正以更低价、容量更大与王老吉形成价格差异，成功在短时间内成为凉茶赛道老三，其崛起的主要方法为差异化定价+快速铺货+更便宜。
但注意，2013年，王老吉与加多宝两大巨头开始了多年的价格战。价格战前，一瓶310ml的灌装加多宝售价约4.5元，而和其正仅售价2.5元，基本是对标产品价格的一半。
根据中国经济网报道，价格战期间王老吉促销价仅为2.7元，同时王老吉仅标价2.9元。
双方通过营销造势、降价、放宽信用期等方式保住市场份额，很显然，这样的竞争下，和其正已经没有了价格优势，生存空间被压缩，市场增速逐年下降，同比下滑7%。
以和其正为例，反映了低价策略中一个非常巨大的风险——如果一旦行业龙头开始打价格战，那行业老三老四其实很难招架。
因为其本身就已经价格够低，从而继续降价的，明显远远小于对标的前两大巨头。
那么，接下来必须思考的是：面对这样的情况，如果你是达利的老总，你会怎么做？
