主页@B6娱乐@主页休闲食品产业市场前瞻分析一、休闲食品行业渠道发展趋势休闲食品行业赛道规模大，竞争格局较为分散，需求更加可选，零食企业对渠道的依赖更加明显。在消费分级的宏观背景下，渠道变革持续加速，传统大KA卖场和中小型商超尽管整体占比仍然较大，但经过20多年的发展后，近年增速明显放缓，疫情背景下甚至出现闭店份额萎缩现象；而以山姆、盒马、开市客等为代表的高端会员制卖场发展迅速，呈现稳步拓店趋势，另一方面，以零食很忙、零食有鸣、美宜佳等深耕社区街边，主打性价比优势的新兴渠道开店迅猛，高速发展。国内传统商超渠道进入产业周期下半场，近年受到疫情冲击较为明显。我国加入世贸组织以来，以家乐福、沃尔玛为代表的大型超市为国内居民带来了新型综合零售业态，并且以先进的经营理念跑马圈地，布局全国；国内一些区域性超市抓住产业发展周期，同样获得快速增长。近年来随着商超产业周期成熟稳定，叠加以品类专营店、会员店、便利店等新型业态对传统渠道的冲击，线下大中型商超增长逐步乏力，2020年以来的新冠疫情冲击更加剧这一趋势，以永辉、家家悦、步步高为代表的各传统商超企业经营存在较大压力。互联网电商革命使得线上渠道快速发展，培育出多家线上头部零食企业，但近年增速有所放缓。随着2010年前后淘宝、京东等电子商务的快速发展，我国零食行业线%。互联网的快速发展培育出三只松鼠、良品铺子、百草味等多个大型零食企业，但该类型渠道企业未能将生产环节掌握在手中，均采用代工贴牌方式，近年随着线上红利消退，流量费用增加，三只松鼠、良品铺子等线上企业均出现增速放缓趋势。二、休闲食品行业高端会员店渠道大陆山姆会员店快速拓店，高端会员店渠道方兴未艾。1996姆会员店作为沃尔玛高端线门店品牌首次入华，但门店扩张速度不快，经过多年市场培育，自2016年开始，大陆山姆会员店开始快速拓店，2016年末门店数量15家，到2021年末山姆门店数量达到36另外开市客、Fudi等高端会员店品牌也持续拓店，引发消费者到店购物热潮。相对于传统大商场，以山姆为代表的高端会员超市通常采取会员制模式，消费者只有缴纳会员费后才能够进入购物，同时设定会员店自有品牌，通过SKU聚焦方式带来更高单品销量和更高周转效率。另外由于渠道单品采购量大，渠道商具有更强的采购议价能力，能够为消费者提供高质量同时性价比高的产品。高端会员店目标客户定位为白领人群，消费者通常以家庭为单位采购，客单价更高，同时拥有更高忠诚度，山姆和开市客会员续卡率均超过80%。对于休闲食品企业来说，高端会员店渠道对产品品质要求更高，具有优秀产品力的企业有望快速发展。高端会员店由于渠道定位更高，白领家庭消费为主，对产品质量要求更高，通常表现在产品更加新鲜即食、食材更加稀有贵重、口感风味更加创新。以甘源食品.为例，2021年三季度顺利进入山姆供应商名单，为山姆自有品牌Member’sMark生产芥末风味夏威夷果产品，带来较大销售增量贡献，目前生产的咸蛋黄口味、芝士口味夏威夷果也在山姆会员店上架，后续将持续导入其他高端创新口味坚果产品；另外，立高食品依靠优秀产品力，为山姆供应高质量新鲜麻薯、瑞士卷等产品，同样带来较大收入增长。夏威夷果、现制瑞士卷等产品存在原材料价格高、鲜食产品易损耗等特点，传统大商场消费者购买力较难支付较高的定价，而高端会员店渠道正是适合该类型高端产品售卖的优质渠道，因此具有创新能力、优秀产品力的休闲食品企业有望借助该类型渠道快速发三、零食折扣连锁集合店发展趋势以零食很忙为代表的新兴零食折扣店渠道高速发展。以来伊份、良品线下店为代表的零食门店业态出现较早，经过2010-2013年左右的拓店期后，增速明显放缓。而以华中区域零食很忙、赵一鸣、西南区域零食有鸣为代表的新兴零食折扣店发展迅猛，零食很忙自2017年成立以来，门店数量从2017年末的50家门店，预计2022年末门店数量将超过1800家，收入体量突破60亿元，呈现几何级增长趋势。连锁折扣店业态性价比突出，一级市场看好快速发展阶段的线下折扣业态，各品牌纷纷融资。除零食很忙为代表的零食折扣集合店外，另一类主打性价比的临期食品折扣店同样高速发展，获得一级市.场融资，折扣业态能够为消费者带来价廉物美产品，具有较大发展潜力，获得产业界、投资方一致看好。四、休闲食品行业现代便利店渠道新兴便利店渠道近年来快速发展。从日本、中国台湾等发达区域引进大陆的便利店零售业态自2010年左右开始从一线城市逐步向二三线城市渗透；国内石油石化企业依靠自身品类刚需属性和广阔地域分布，建立起龙头规模便利店品牌；南方区域青年流动人口众多，培育出一批本土便利店品牌。便利店业态依靠贴近消费者的点位布局、24小时的运营时间和优秀的供应链能力，对传统杂货铺夫妻店产生冲到2021年末，我国大陆便利店门店数量已突破25万家，销售额突破540亿美元。对于休闲食品行业来说，便利店渠道有利于大单品龙头企业贡献增量。便利店渠道目标消费者以商务白领、现代社区居民、商圈人群为主，对价格敏感度不高，消费者对快捷便利和产品质量方面具有更高偏好，门店面积较小，同时要经营日用品鲜食水饮等产品，可进入的零食SKU数量有限，因此零食各个子行业中龙头企业在产品质量、品牌势能方面更有优势，更有利于进入便利店渠道。可以在线下门店观察到，便利店中零食货架布局均为子品类龙头品牌，包括巧克力中的德芙、费列罗等，瓜子每日坚果中的洽洽、沃隆等，辣味食品中的卫龙、劲仔等，包装规格以中型定量袋装为主。五、组织市场的特点.1、购买者比较少发电设备生产者的顾客是各地极其有限的发电厂，大型采煤设备生产者的顾客是少数，大型煤矿，某轮胎厂的命运可能仅仅取决于能否得到某家汽车厂的订单。2、购买数量大组织市场的顾客每次购买数量都比较大，有时一位买主就能买下一个企业较长时期内的全部产量，有时一张订单的金额就能达到数千万元甚至数亿元。3、供需双方关系密切组织市场的购买者需要有源源不断的货源，供应商需要有长期稳定的销路，每一方对另一方都具有重要的意义，因此供需双方互相保持着密切的关系。有些买主常常在产品的花色品种、技术规格、质量、交货期、服务项目等方面提出特殊要求，供应商应经常与买方沟通，详细了解其需求并尽最大努力予以满足。4、购买者的地理位置相对集中组织市场的购买者往往集中在某些区域，以至于这些区域的业务用品购买量占据全国市场的很大比重。例如，我国的北京、上海、天津、广州、沈阳、哈尔滨、武汉、大庆、鞍山等城市和苏南、浙江等地的业务用品购买量就比较集中。5、派生需求.派生需求也称为引申需求或衍生需求。组织市场的顾客购买商品或服务是为了给自己的服务对象提供所需的商品或服务，因此，业务用品需求由消费品需求派生出来，并且随着消费品需求的变化而变化。例如，消费者的饮酒需求引起酒厂对粮食、酒瓶和酿酒设备的需求，连锁引起有关企业和部门对化肥、农资、玻璃、钢材等产品的需求。派生需求往往是多层次的，形成一环扣一环的链条，消费者需求 是这个链条的起点，是原生需求，是组织市场需求的动力和源泉。 6、需求弹性小 组织市场对产品和服务的需求总量受价格变动的影响较小。一般 规律是：在需求链条上距离消费者越远的产品，价格的波动越大，需 求弹性越小。例如，在酒类需求总量不变的情况下，粮食价格下降， 酒厂未必就会大量购买，除非粮食是酒成分中的主要部分且酒厂有大 量的存放场所；粮食价格上升，酒厂未必会减少购买，除非酒厂找到 了其他替代品或发现了节约原料的方法。原材料的价值越低或原材料 成本在制成品成本中所占的比重越小，其需求弹性就越小。组织市场 的需求在短期内特别无弹性，因为企业不可能临时改变产品的原材料 和生产方式。 7、需求波动大 组织市场需求的波动幅度大于消费者市场需求的波动幅度，一些 新企业和新设备尤其如此。如果消费品需求增加某一百分比，为了生 产出满足这一追加需求的产品，工厂的设备和原材料会以更大的百分 .比增长，经济学家把这种现象称为加速原理。当消费需求不变时，企 业用原有设备就可生产出所需的产量，仅需支出更新折旧费，原材料 购买量也不增加；消费需求增加时，许多企业要增加机器设备，这笔 费用远大于单纯的更新折旧费，原材料购买也会大幅度增加。有时消 费品需求仅上升10%，下一阶段工业需求就会上升200%；消费品需求 下跌10%，就可能导致工业需求全面暴跌。组织市场需求的这种波动性 使得许多企业向经营多元化发展，以避免风险。 8、专业人员采购 组织市场的采购人员大都经过专业训练，具有丰富的专业知识， 清楚地了解产品的性能、质量、规格和有关技术要求。供应商应从技 术的角度说明本企业产品和服务的优点，并向他们提供详细的技术资 料和特殊的服务。 9、影响购买的人多 与消费者市场相比，影响组织市场购买决策的人多。大多数企业 有专门的采购组织，重要的购买决策往往由技术专家和高级管理人员 共同做出，其他人员也直接或间接地参与，这些组织和人员形成事实 上的“采购中心”。供应商应当派出训练有素的、有专业知识和人际 交往能力的销售代表与买方的采购人员和采购决策参与人员打交道。 10、销售访问多 由于需求方参与购买过程的人较多，供应者也较多，竞争激烈， 因此需要更多的销售，访问来获得商业订单，有时销售周期可达数 .年。调查表明，工业销售平均需要4～4.5 次访问，从报价到产品发送 通常以年为单位。 11、直接采购 组织市场的购买者往往向供应方直接采购，而不经过中间商环 节，价格昂贵或技术复杂的项目更是如此。 12、互惠购买 组织市场的购买者往往这样选择供应商：“你买我的产品，我就 买你的产品”，即买卖双方经常互换角色，互为买方和卖方。互惠购 买有时表现为三角形或多角形。 13、租赁 组织市场往往通过租赁方式取得所需产品。对于机器设备、车辆 等昂贵产品，许多企业无力购买或需要融资购买，采用租赁的方式可 以节约成本。 六、以企业为中心的观念 以企业为中心的市场营销管理观念，就是以企业利益为根本取向 和最高目标来处理营销问题的观念。它包括以下几种。 1、生产观念 生产观念是一种最古老的营销管理观念。生产观念认为，消费者 总是接受任何他能买到的价格低廉的产品。因此，企业应当致力于提 高生产效率，实现低成本和大众分销。持生产观念的企业的典型口号 是：“我们生产什么，就卖什么。” .生产观念在西方盛行于19 世纪末20 世纪初。当时，资本主义国家 处于工业化初期，市场需求旺盛，整个社会产品供应能力则相对不 足。企业只要扩大生产价廉物美的产品，就能盈利，而不必过多关注 市场需求差异。在这种情况下，生产观念为众多企业所接受。 除了物资短缺、产品供不应求的情况之外，还有一种情况也会导 致企业奉行生产观念。这就是某种具有良好市场前景的产品，技术含 量和生产成本很高，必须通过提高生产率、降低成本来扩大市场。 生产观念是一种重生产、轻市场的观念。在物资紧缺的年代也许 能“创造辉煌”，但随着生产的发展、供求形势的变化，这种观念必 然使企业陷入困境。 2、产品观念 产品观念认为，消费者最喜欢高质量、高性能和具有某些特色的 产品。因此，企业管理的核心是致力于生产优质产品，并不断精益求 持产品观念的公司假设购买者欣赏精心制作的产品，相信他们能鉴别产品的质量和功能，并愿意出较高价格购买质量上乘的产品。这 些公司的经理人员常迷恋自己生产的产品，而不太关注市场是否欢 迎。他们在设计产品时只依赖工程技术人员而极少让消费者介人。产 品观念和生产观念几乎在同一时期流行。与生产观念一样，产品观念 也是典型的“以产定销”观念。由于过分重视产品而忽视顾客需求， 这两种观念最终将导致“营销近视症”。如铁路行业以为顾客需要火 .车而非运输，忽略了航空、公共汽车、卡车以及管道运输的日益增长 的竞争；计算尺制造商以为工程人员需要计算尺而非计算能力，忽视 了袖珍计算器的挑战，其最终结果是产品被市场冷落，经营者陷入困