首页.『百事注册』.首页8月24日，社区硬折扣连锁超市「折扣牛」完成千万美元级A+轮融资，由XVC领投，红杉中国种子基金及真格基金跟投。此前，折扣牛还曾拿到嘉程资本的种子轮投资。

　　折扣牛是一家根植于中原地区的硬折扣连锁品牌。聚焦社区零售场景，折扣牛现已推出24小时硬折扣超市、社区会员生鲜店两大店型。2021年，折扣牛正式落地郑州，今年开始提速扩张，截至7月中旬，折扣牛已开出超过五十家门店、签约过百家，预计未来三年总门店数将超过1000家。

　　目前，面积在200平米左右、24小时全时段营业的硬折扣社区超市，是折扣牛的主力店型。折扣牛精选了约600个SKU，涵盖米面粮油、乳制品、方便食品、休食、烘焙食品、酒水饮料、日用百货等多个品类，基本满足社区居民家庭日常刚需。

　　「明亮公司」近期对话了折扣牛创始人马昕彤。马昕彤是一位在社区、零售、品牌领域的连续创业者，在折扣牛之前，曾创立过禾畔农业供应链和小区乐等多个消费品品牌。

　　折扣牛目前除了直营店，更多是合伙人店形式的加盟店。据马昕彤表示，今年开店的主要目标是把河南省内的密度做到极致。“今年公司销售额相比去年增长5倍，创立前3年都按300%-400%的速度增长。”他表示，现在所有在运营门店从真实商业角度来讲都盈利。

　　在人群上，折扣牛覆盖的是全人群。“我们希望可以覆盖到一个社区里80%的居民中的30%的钱包消费。”马昕彤表示，公司的产品结构就决定了覆盖了全人群。

　　目前门店的SKU在600-800个之间浮动，整体是全品类推动，也会考虑产品的电商化率问题。“我们目前有两种业态，一是有生鲜的全品类社区业态，另一个是纯标品业态，目前主打店型是纯标品。”马昕彤表示。

　　据马昕彤介绍，目前门店顾客每周来门店2-3次，商品在门店的周转期为不到10天。在选址上，除了租金特别贵的高端小区，基本上会对社区全覆盖，“目标是把租金在销售额的占比是5%以内。”他表示，且公司目前把乡镇模型和县城模型都跑通了，只要租金满足这个标准理论上都能去开店。

　　折扣牛门店目前也有部分自有品牌商品，“自有品牌商品在销售额的占比大概10%，我们做自有品牌最核心的逻辑是现有供应商无法为我提供同等价值的同等质量的商品，所以我们自己制定标准去生产。”

　　在他看来，门店在市级和县乡销售都能不错的原因在于，门店本身主要销售民生类产品，“从北京的消费者到乡镇消费者对门店的需求其实基本一样，偏差不大。”

　　“我们去过河南100多个乡镇，看到国内供给完全充分，今天县乡镇人群的消费能力其实跟核心地级市的主城区没有太大差异。”他表示，差异主要在于一些民生消费上存在品牌滞后性。

　　在乡镇也不需要特地做推广，门店只要选在人流动方向即可，且乡镇和县城的裂变速度非常快，最简单的是门店开业敲锣打鼓就能吸引人群，生意就自然来了。

　　“我们自己的定位是食杂店（grocery store）的逻辑。”马昕彤表示。在标品店业态基础上，折扣牛也做一些多样的业态比如折扣超市+肉店等来提升单店坪效，使用哪种业态是通过选址来布局。

　　在他看来，食杂店还是折扣零售只是概念问题，“零售没有特别区分软硬折扣，本质上是企业的零售效率不高。”此前的零售能赚钱的原因在于需求大于供给，只要提供供给就能赚钱。

　　但现在中国所有地级市的人口都很稳定了，“地级市、县城和乡镇都没有人口红利，所以原来只要提供供给就能生存的模式就行不通了，内部竞争加剧只有从生产端到零售端的效率提升才更易胜出。”他表示。

　　在他看来，零售从来都不是暴利生意，而是线性增长爬坡期很长的行业，“爬坡期很长，更多在于是否能弯腰去捡钱，本质上还是基于效率的迭代。”从历史上看，过去20多年在通货膨胀和经济停滞时以效率为逻辑的零售业态确实表现更好，“本质上，折扣零售业态能成立的核心点是人口增长到达了瓶颈期，大家进入到存量市场，所以更加需要效率。”

　　从品类看，折扣零售也是多数人在消费的民生类产品，民生类需求的核心是基本品和基本款，“月入3万和3000元对基本民生品的消费能力差不多，每个月的消费存量也一样。”

　　当下又是消费进入存量市场的阶段，存量意味着不同城市等级之间消费能力大致相同，相比北上广，在二三线城市反而能赚到租金差价。

　　“零售的成长是效率逻辑，本质上消费者都是希望更好更便宜的供给，你比别人效率高，消费者就选你。”马昕彤表示。

　　创立前3年以3-4倍增长，店均净利1.5-5万，县乡镇消费能力与核心地市差别不大

　　A：我们现在很多门店是合伙人店。在开店上，目前主要目标是把河南省内的密度做到极致。今年公司销售额相比去年增长5倍，创立前3年都按300%-400%的速度增长，现在按照目前报表所有门店均盈利。

　　A：目前是全人群，我们希望可以覆盖到一个社区里80%的居民中的30%的钱包消费。我们门店早上是中老年来买粮油米面，年轻人下班来买速食和日化，小孩放学来买小零食，我们的产品结构决定了覆盖全人群。

　　人群的差异化来自商品的组织，我们目标是给全人群提供基础民生供给，选品逻辑是根据全人群的货物组织逻辑。

　　A：大概是800-900个之间浮动，整体是全品类推动，也会考虑电商化率问题。电商化率指的是某些商品在线上购买的效率会更高，那我们在线下就减少销售或不销售，比如发卡、耳环等，因为这些产品在线上购买效率更高。

　　我们目前有两种业态，一个是有生鲜的全品类社区业态，另一个是纯标品业态，目前主打典型是纯标品业态。

　　A：除了租金特别贵的高端小区之外，基本上对社区全覆盖，我们现在把乡镇模型和县城模型都跑通了，所以只要租金承受比能达到就行，我们目标是把租金在销售额的占比是5%以内，只要满足这个标准，我们都会去租。

　　A：我们做自有品牌最核心的逻辑是现有供应商没法为我提供同等价值的同等质量的商品，所以我们自己制定标准去生产。现在自有品牌商品在销售额占比大概是10%，未来如果某些商品有好的供应商愿意跟我们一起开发，我们就会再开发新的自有品牌产品。

　　在品类上没有特别限定，全品类都会去做，现在挑的品类主要是现有产品没达到我们的标准，我们选择去做。

　　A：所有商品都是统仓统配，采购上，货物从经销商采购占比60%，从工厂采购占比20%-30%，自有品牌大概占到10%，价格目前都稳定。

　　A：我们有做数字化技术，我们是零售公司不会天天讲技术和科技，我们做数字化更多是做产品结构的分析和持续提高终端效率，我们为数据分析埋了很多点，但都是为了提升营运效率、商品周转率和顾客满意度，但不会花很多钱去开发一个系统，我们主业还是零售。

　　A：门店的定位不在于服务所在的城市或乡镇，而是服务于它可辐射的半径范围。我们在乡镇门店销售额都很高，因为主要卖民生类产品，从北京的消费者到乡镇消费者对门店的需求其实基本一样，偏差不大。

　　门店主要还是看周围一公里的人口画像，如果是某些工业化程度高的乡镇其消费能力也是很强的，而如果销售低的地方，整体的成本也会低，包括房租和人工成本。我们其实最后只看ROE（投入产出比），门店投资预算和回本周期，以及回本周期占首批投资预算的占比。

　　我们去过河南100多个乡镇，看到国内供给是完全充分的，今天县乡镇人群的消费能力其实跟核心地级市的主城区没有太大差异。在民生消费上可能的差异是一些品牌的延后性，比如这个品牌可能在地级市已经卖烂了，在乡镇可能还是个新品牌，品牌在渠道下沉上有一定滞后性，但他们满足消费者的功能需求上是一样的。

　　这两年在乡镇市场上的假冒伪劣和低端商品比例也变少了，比如农夫山泉也是2元一瓶，它的销量比4元/24瓶的小作坊罐装水还是要好（无论是销售额还是销售量），大家还是认品质的，只要手头有钱还是希望生活能过好一点。

　　A：就把镇看做是一个大小区就行，门店选在人流动方向的顺位处。在乡镇我们不会特地做推广，因为价格形象已经在门店了，而且在乡镇和县城裂变速度很快，最简单的是门店开业敲锣打鼓生意就自然来了，没必要做社群裂变，这些都不需要。

　　A：我们夜间采用自动化服务，不需要人工，夜间销售占比还挺高，夜间主要销售休闲食品、速食和饮料等。

　　我们在没有做这个业态之前也看到，郑州似乎也没什么夜生活。像没有滴滴之前，其实没有手机叫车这个需求存在，所以我们在思考，一个市场存在或某个消费习惯形成之前到底是没有供给导致的没有需求还是没有需求导致的没有供给。

　　对于创业者的思考，可能很多东西更多是没有供给导致的，我们目前创新收获的结果还是良性的。市场需求没有被满足，我们提供了功能来服务它，这个服务也获得了较好经济回报。

　　Q：24小时更像是便利店的概念，你们是用这种业态去对标大城市便利店业态？

　　A：如果便利店卖的足够便宜，补货效率到极致其实也可以做成折扣店，我们自己的定位还是食杂店的逻辑。

　　A：当以效率为逻辑时，一个红海市场其实就是蓝海了，我们现在很多点位只要去谈就会有，本质上还是当你的效率比别人高时，承租能力比别人强时，就不愁找点位。我们现在单个门店硬装加上其他东西成本不到20万元。门店最大固定成本就是房租和人工。

　　A：我们门店的迭代路径在于我个人对零售的认知和理解，未来还是基于效率的迭代，比如怎么搬箱子速度更快，货品从生产端到消费端如何更快，消费如何买到更好产品，都是迭代最基本的东西，零售没有花哨的东西。

　　Q：折扣牛还有很多别的形式，比如折扣超市+肉铺和折扣超市+菜市，这个未来会是主流吗？

　　A：我们也是在做测试，核心还是希望提升单店坪效，也可以通过这些多样业态投资新创业者。决定某个区域用哪种形式还是通过选址来布局业态。

　　我们做折扣业态会替代掉夫妻老婆店等其他零售业态，本质上，中国的连锁化率非常低，当有高效率业态产生时，低效率业态肯定会受到侵蚀，或者低效业态和高效业态合作。

　　A：零售没有特别区分软硬折扣，本质上是企业的零售效率不高。之前在每个地级市和省会能做到10亿元以上零售规模的企业家多数都是在1995-2008年左右创业的。这批企业家能赚钱的原因在于需求大于供给，他们提供了供给就可以赚钱。

　　到现在中国所有地级市的人口都很稳定了，没有哪个地级市人口存在特别大的人口红利，地级市、县城和乡镇都没有人口红利，所以原来只要提供供给就能生存的模式就行不通了，现在就必须要提高效率，内部竞争加剧只有从生产端到零售端的效率提升才更易胜出。从2018年到未来10年，随着中国经济进入到滞胀和通胀的交叉节点，这样的企业会越来越多。

　　零售并不是暴利生意，行业是一个线性增长的行业，爬坡期很长，更多在于是否能弯腰去捡钱，增长率和销售额都不会高很多，本质上还是基于效率的迭代。

　　今天以效率为逻辑的零售业态在过去20多年在通货膨胀和经济停滞时确实表现更好，疫情也是一个催化点，但本质上，折扣零售业态能成立的核心点是人口增长到达了瓶颈期，大家进入到存量市场，所以更加需要效率。

　　A：北上广深和杭州等租金、租售比和人工成本比较“畸形”，折扣零售的一个基本逻辑是大家多数在民生类产品。民生需求的核心是基本品和基本款，月入3万和3000元对基本民生品的消费能力差不多，每个月的消费存量也一样。

　　消费在当下又是存量市场，客单价恒定，也就意味着不同城市等级之间的消费消费能力大致相同，如果一个城市在人口密度和北上广深密度差不多，但相比而言，我们反而能赚到租金差价，比如北京一个门店租金要100万元，但郑州30万元就够了，那就可以赚到或者省了70万元。我们所在的郑州是人口净流入城市，总体上看，人口在600万以上就是做折扣零售的好城市。

　　A：消费增长时，大家关注增量，愿意尝试新鲜事物，业态也是开放的；消费下行尤其疫情时，消费更聚焦民生需求，保证基础能量、碳水和蛋白的供给。

　　这种趋势有大周期，参考日本和美国，不管是用什么方式调节都逃脱不了宏观经济的周期。我们现在就处于经济下行和通货膨胀的过渡时间点，我们度过的速度会比他们快。这个周期我个人预计是8-10年，可能需要2030年左右才能迎来新一轮的经济增长。

　　A：我们就是让消费者一日刚需尽量在有限面积里能满足其功能需求，把消费者当人看，不是为了做生意跟消费者去博弈。

　　如果门店提供了消费者需要的东西，他在一周内会消耗完这些商品，那消费者到店的频率自然增加，商品的规格、包装和用量都是精细的事情，我们做商品都是做单品管理。

　　A：目前没有终极设想，我们的零售的成长是效率逻辑，我们现在都是研究效率问题。本质上消费者都是希望更好更便宜的供给，你比别人效率高，消费者就选你。