华谊娱乐-首选网站根据窄门数据统计，截至2021年12月中旬，全国门店数量前十的品类有兰州拉面、 沙县小吃、华莱士、正新鸡排、蜜雪冰城、绝味鸭脖、肯德基、书亦烧仙草、杭州小笼 包和星巴克，门店数量均在6000家门店以上，门店数量前十主要集中在快餐、小吃、茶 饮等品类，此外门店前10-20的品牌包括杨国福、锅圈、张亮麻辣烫、古茗、紫燕百味 鸡、瑞幸咖啡、百果园、麦当劳、益禾堂、叫了只炸鸡等。

　　连锁经营发源于美国内战之前，首先出现在大零售商尚未完全建立起来的那些行业和部门，如杂货业、药品业和家具业，大多分布在小城镇和大城市的郊区。二战后美 国经济复苏，连锁商店迅速发展起来，连锁在1950s快速发展。而我国连锁发展较晚， 大概在1980s引入连锁机制，1984年皮尔卡丹北京门店开业，中国第一家连锁企业正式 诞生，我国连锁经营发展比国外晚了120多年。

　　中国连锁经营发展迅速，品牌专卖模式进入快速发展期。1990s百货店被超市和专 卖店替代，食品销售被超市取代，非食品销售被各种专业店取代，连锁机制也首先被应用于超市，随后应用于各种专业店。复盘街边连锁店发展史，我们认为主要经过了两个 阶段，一是2000-2008年，二是2015年至今。

　　—00年代初是专业店发展最快的几年，但当时的专卖店一方面是品类专卖店，另一方面真正的品牌专卖店仅限于某些行业。我们认为主要原因是：1）当时国内发展较快的是满足居民基本生活需求的行业，如家电、家具等，但大多数行业发展处于较为初期，品牌不够多且龙头品牌力不够强，专业店更多是经营某一大类商品为主的零售业 态，如办公用品店、玩具店、家电专卖店、药店、家居建材店等；2）当时国内物流、 信息化等较为落后，发展起来的是较易标准化、更多提供产品的行业，如家电、服装、 家居建材等。

　　—20年后的今天，真正的品牌专卖店取代品类专卖店，更多便民的行业出现了专卖店。一方面越来越多的满足居民更好消费需求的行业逐步发展起来，大批优秀龙头品 牌出现，他们有资本有品牌力去做好门店生意，另一方面物流、信息等硬件逐步健全， 之前较难标准化的行业，如餐饮、食材等行业连锁进入大家视野。

　　两个时期对比来看：一是街边店的主要品类不同，二是聚焦不同，之前主要是品 类专卖店，现在更多是品牌专卖店。

　　从业务管理的三流来看，也就是业务流、数据流、资金流，科技进步分别带来了这三个流的提升，也就是冷链物流的普及带来了业务流效率的提升，信息系统的发展带来了数据管理上的规范和效率提升，外卖普及拓宽了门店的覆盖半径、优化了门店模型，进而带来了资金流的提升。

　　冷链物流普及为连锁企业供应链布局提供支撑。冷链物流广泛用于果蔬/农产品/ 禽肉/水产等初级农产品食材和速冻米面等餐饮业加工食材，冷链技术、自动分拣等新技术普及对促进连锁餐饮业态发展起支撑作用。据戴德梁行估算，2015年至2020年，我 国冷链物流市场将从1800亿增长至4019亿，年均复合增速达到17%。中国物流与采购联 合会数据显示，国内的公路冷链运输车保有量从2011年的3.21万辆增加至2019年的 21.47万辆，低温仓储冷库容量从2012年的7608万立方米增长至2018年的14700万立方米，年均复合增速分别达到27%/12%。基础设施建设方面，截止2019年，我国公路总里程达到15万公里，较2000年提升了8倍以上。伴随着冷链物流的进一步普及和市场下沉， 连锁企业实现原材料日配成为可能，中央工厂等新兴供应链形式得以发展，连锁企业得 以实现产品标准化。

　　美味赛道原先存在较多错误及舞弊问题。餐饮企业发展和扩张过程中，往往会面 临人员流动性大，素质良莠不齐等管理问题，而ERP、CRM等管理系统的出现帮助企业更 好实现运营标准化。餐饮信息化系统的发展可分为三个阶段：第一阶段是从上世纪90年代出现的收银系统，解决了人工结账中存在的诸多错误及舞弊问题；第二阶段是本世纪初出现的厨房分单打印系统，解决了服务员工作繁琐，收银员工作效率低下的问题；而 第三阶段是当前正在研发与普及的“互联网”或者“O2O”系统，致力于解决互联网时 代下餐饮业销售渠道从之前纯门店到多网络渠道的管理问题。当前我国的餐饮软件以 第二阶段为主，逐渐向第三阶段发展。

　　信息系统的发展为运营标准、精细化管理提供支撑。首先，信息系统有利于企业进行消费者数据采集。利用信息网络还原门店经营场景、经营状况，采集门店的客流量、 翻台率等数据。其次，大数据分析可以有效指导经营策略。通过勾勒消费者画像、构建 数据库和模型，改善产品、服务、环境等等，提升自身的竞争力。通过数据落地，能够帮助企业更加有计划性、有准备性地经营。例如，绝味食品、巴比食品等诸多品牌已经 通过信息化管理有效实现了门店复制过程中的精细化管理。

　　外卖行业的发展有效扩大了门店的售卖半径，提升了单店盈利能力。城市化带来的人口聚集、疫情的出现催生了外卖产业的快速发展，截至2020年，中国外卖用户达到 4.56亿人，外卖市场规模超过6646亿元，2015-2020年复合增速达到40%。阿里本地生活 大数据显示，疫情显著促进了外卖行业的发展，其中疫情前后快餐类外卖增长较快，而 快餐连锁企业是美味连锁的重要组成部分。因此，外卖的发展有效扩大了单店的售卖半径和品牌影响力，进一步提升单店盈利能力。

　　因为美味赛道范围较广，目前连锁化率较低的主要是餐饮赛道，所以赛道分析重点集中在餐饮赛道。那么连锁化率、赛道规模的发展趋势，我们分析如下：

　　经济增长、家庭结构调整推动在外就餐高速发展，人民生活水平提高，休闲需求增加。根据国外经验，收入水平提高，居民有经济能力支付在外就餐，给街边店发展提 供基础，家庭结构小型化，居民外出就餐比例的增长。同时，随着生活水平的提高，消 费者有了更多的精神需求，为了满足精神需求，缓解工作压力，休闲餐饮正是餐饮业适 应休闲消费需求的一种体现。统计数据显示：中国休闲餐饮市场从2014年的3063亿元增 至2019年的5309亿元，CAGR达11.6%，2020年由于疫情略有下降。

　　一国人均GDP处于5000-1000美元时，餐饮业增速高于GDP增速，人均GDP超过10000美元后餐饮业周期性明显。从国际餐饮业发展的经验来看，在一国人均GDP介于5000- 10000美元之间时，该国餐饮业总体上仍然能保持稳定较快的增长速度，其增长速度也 一般高于同期GDP的增长速度，但人均GDP超过10000美元后，餐饮业发展与经济增长较 为同步，呈现较为明显的周期性。具体到复苏时的表现，以美国、日本为例，1998年、 2009年伴随经济的下滑，三国餐饮业行业均出现了较为明显的下滑，但随着之后经济的 复苏，餐饮业增速也迅速重回或高于危机前水平。2019年起，我国人均GDP首次超过 10000美元，且增长趋势不减，未来餐饮业发展预计会与GDP增长趋同。

　　就美味赛道来说，我国连锁化率较低但发展迅速。根据欧睿国际统计，从世界各国 连锁餐饮占比、每万人拥有的连锁餐饮门店数量来看，中国连锁化率均远低于美国、日 本、新加坡等发达国家。同时餐饮连锁 化率已由2018年的12.8%增长至2020年的15%，万店以上规模的餐饮连锁门店数占比从 2018年的0.7%增长至2020年的1.4%，连锁化率不高但是发展迅速。

　　城镇化提升带动连锁化发展。这背后的原因是城镇化率意味着人口密度和居民收入达到了一定阈值，高人口密度提高了门店存活的可能性，城镇化率60%意味着全国有 60%的地区有这样的人口密度，这就为连锁品牌在社区、商圈、交通枢纽开店提供了有力支撑。

　　城镇化率迈入60%时代，连锁化率快速提升。1）中外对比：参考美国经验，美国快 餐品牌如肯德基、麦当劳、汉堡王等知名连锁餐饮品牌诞生或采取加盟业态扩张的时间 点，大多在二战以后到1950s中期，此时美国城镇化率为60%左右。当前美国城镇化率达 到80%+，餐饮连锁化率也超过了50%。2）我国预测：美国经验显示，城镇化进入60%时 代，连锁化率将进入快速提升阶段。2020年中国的城镇化率已达到64%，我们预计国内 加盟连锁业态也有望进入快速发展期。

　　我国人均GDP目前已超1w美元，根据国外经验餐饮赛道已经从快速发展阶段逐步走 向成熟，步入周期性发展阶段。与此同时，国内连锁化水平较低，连锁化率的快速提升 可带动美味连锁发展，而非餐饮赛道整体扩容。也就是说餐饮赛道已经过了行业最快 速发展的黄金时期，之后行业进入集中度逐步提升的阶段，连锁企业将迎来黄金发展 期。这背后的原因我们认为是高城镇化率背景下生活节奏的加快，消费更加讲求时效 性，以及城镇化率背后的单店模型要求更高。

　　近十万亿市场空间，升级趋势不改。我们简单来计算，居民人均食品消费支出*人 口数，就是美味赛道的空间，根据2021年人口普查结果，我国人口数为14亿人，根据国 家统计局数据，2020年城镇人均食品消费支出为7881元，城镇化率64%，那仅计算城镇 人口食品消费支出就有7.06万亿规模，再考虑农村食品消费支出，我们预计美味赛道规 模近10万亿。单看餐饮赛道规模，根据国家统计局数据，2019年餐饮收入规模达4.67万 亿元，同比增长9.4%，近五年市场规模增速维持在10%。受疫情影响，2020年市场规模略有收缩，但长期来看依然向好，2024年中国餐饮业规模有望达6.6万亿，2019-2024年 预计CAGR为7.2%。消费升级趋势下，人均消费水平也随之逐年提升。2019年中国人均餐 饮消费同比增加9.01%至3313元，除2020年受疫情影响有所下降外，近年来增速保持稳 定。

　　细分子小品类市场空间千亿以上的众多。美味赛道中市场空间超千亿的品类众多， 主要是因为中国人口基数大、受众群体广，单个人均消费*15亿人口数得到的空间很容 易上百亿级别，如果单个品类年人均消费60元以上，则市场空间就可以达到千亿级别。 具体来说，我们参考欧睿国际、前瞻产业研究院等数据综合整理得到，目前为止超千亿 的细分品类有快餐、烘焙、休闲卤味、新式茶饮等，其中快餐行业近万亿，主要是源于 年消费频次较高。

　　我国美味赛道市场集中度低。调研中拥有50 家 以下门店的企业占比52%，拥有50-99 家门店企业占比11%，拥有100-199 家门店企业 占比13%，200-299 家门店企业占比1%，300-399 家门店企业占比7%，拥有400-499 家门店企业占比4%，拥有500 家以上门店企业占比12%。以门店数量最多的饮品品类为例， 龙头集中度依旧较低，2020年万店以上品牌占比5.9%，5000-10000家门店占比2.8%， 5000家以上门店占比仅为8.7%。

　　大多数品类生命周期短，且寿命逐步缩短。2015年，中商数据调查显示，传统餐饮 品牌的平均生命周期已经从2013年的2.9年缩短到了2.1年；2018年，美团点评统计数据 显示，国内餐厅平均寿命为508天。随着经济社会以及互联网生态的深度发展，加之受 2020年以来常态化疫情防控的影响，当下餐饮企业平均生命周期可能已不足一年。

　　—背后的原因：一是消费者口味是不断变化的；二是外出就餐多为年轻人，他们钟情于新鲜事物部分导致了餐厅生命周期缩短。新中产人群指年收入在10万以上的80 后及90后，是目前餐饮市场的消费主力军。Z世代出生于1995年到2009年之间，成长于 中国综合国力快速提升、居民生活和消费水平不断升级的时代背景中。受到互联网所带 来的颠覆性影响，Z世代的消费习惯具有鲜明独特的特征，他们对便捷化和品牌化的追 求更高，对产品品质和服务体验更加重视。根据国家统计局数据，Z世代的人数约2.6亿， 约占全国总人口的19%，未来Z世代的消费能力将不断释放。

　　—解决之道：延长产品生命周期要么需要做强品牌，要么多品牌发力。根据餐饮 业生命周期曲线，企业在初创期和成长期能够实现较快扩张发展，但进入成熟期后，部 分企业便呈现衰退趋势，只有部分优质企业可以获得稳定增长，衰退期的企业亟需寻找 新的增长点。1）他们延长生命周期或者是通过做强品牌，拉长生命周期，通过品牌换 新、或者提供差异化产品实现高客单价、高翻台率，从而获得超额利润，如海底捞等； 2）或者多品牌共同发力，通过下一个品牌的成长接替上一个品牌的衰落，比如九毛九 集团，从单一的西北菜品牌“九毛九”起家，后建立酸菜鱼品牌“太二”、火锅品牌“枞 火锅”、烤鱼品牌“赖美丽青椒烤鱼”等，在不同快餐赛道持续发力，建立供应链协同 和标准化管理体系，共同维护九毛九的整体品牌力，从而逐渐做大做强。（报告来源：未来智库）

　　从最初的定义说起，GDP是给定时期的一个经济体内生产的所有最终产品和服务的 市场价值，GDP的支出项目分为消费、投资、政府购买和净出口，其中消费包括家庭购 买的产品与服务，可分为非耐用品、耐用品及服务。

　　需求端来看，商家为消费者提供的无非是提供产品、服务或者二者兼而有之：1） 提供服务（如美容、美发等）的一般需要有个场所，门店是必选项； 2）提供产品+服 务（如服装店、餐饮店等），门店主要给消费者提供差异化服务或者售前售后服务，此 类型需求较多，门店为锦上添花、非必选项；3）只提供产品（如水、面包、纸巾等）， 这类消费场景较为多元、每个场景消费量较少，除非是消费频次够高，销售能有效覆盖 掉门店成本和费用支出，否则门店意义不大。而频次够高的条件是必需品或者上瘾品 （鉴于我们核心研究食饮连锁，食饮门店多提供产品，此部分是我们的思考重点）。 此外，我们认为一人食品类更加占优，扩展速度更快，背后的原因可能是一人食决策成 本相对多人食较低，因而增加了消费频次 供给端来看，无论是提供产品还是服务，还是产品+服务，商家都需要实现盈利， 即短期收入覆盖掉可变成本及费用，长期收入覆盖掉可变成本+费用支出+固定成本。

　　综合来看，门店模式存在于提供服务的行业、提供产品+服务的行业，以及提供消费频次高产品（刚需属性或上瘾属性）的行业。但无论何种，门店存在的前提条件是实 现盈利，即长期收入可以覆盖可变成本+费用支出+固定成本。

　　？ 我们再次回归原始的定义，连锁经营是一种商业经营模式，连锁店是指将自己所拥 有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特 许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许 者支付相应的费用。由于特许企业的存在形式具有连锁经营统一形象、统一管理等基本 特征。那么连锁的第一要义是可标准化，标准化才可以进行快速复制；第二要义是全国 化（也就是市场空间大），只有普适性更强的品类才可以做大做强。

　　第一要义：标准化。标准化可分为经营标准化和管理标准化，其中经营标准化对品 类有一定要求，有些品类工序复杂、影响因素多，此类不适合连锁，如正餐等，有些品 类天生适合加盟，如火锅、小吃、快餐等极易标准化的品类，易标准化的品类（大品类 或者小品类）天然适合做连锁，同时也决定扩张的速度。管理标准化可以理解为管理控 制，主要体现在两个方面，一是经营管理模式的贯彻，二是对信息流的把握。只有公司 内部形成一系列严格完备的制度规范着各种行为和关系，才能保障组织高效运转。

　　第二要义：全国化。我国幅员辽阔，消费者口味差异较大，有“东酸西辣，南甜北 咸”的现象，因此异地扩张的难度比较大。实现规模效应的前提是目标消费群体遍布全 国或部分区域，同时也决定扩张的天花板。餐饮及休闲食品的成瘾性主要表现为辣味， 肉香，糖分和耐嚼等特性，而辣、甜口味受众范围较广，且具有成瘾性，可扩展的市场 空间更大，催生出火锅、卤味、新式茶饮行业内的多家品牌。

　　连锁业态的商业模式是在单店盈利的前提下实现扩张，其中单店模型是基础，标 准化决定了扩张速度、全国化决定扩张高度，也就是“一础两度”。我们认为单店模型 决定了能否实现长期经营和经营的质量，消费者可覆盖性决定了复制的空间，产品和服 务的可标准化程度决定了复制的速度。我们将一一进行解读。

　　连锁企业来说，最基本的是单店盈利模式。单店盈利模式的好坏，在一定程度上反映了连锁企业的盈利能力、竞争能力以及投资价值。但不少连锁企业在没有形成一定连 锁规模以前，其单店盈利能力可能并不是太强。但形成连锁规模后，与上下游的谈判能 力加强，利润空间也不断提升。国美、苏宁、7－11以及诸多零售连锁企业都是这种情 况。

　　在成本和费用固定的情况下，更好的单店收入意味着更好的利润，也就是更好的单店模型。而单店收入中，我们认为最重要的是人流量。

　　客单价：客单价一方面反映产品品类，另一方面反映品牌定位，比如早餐如馒头包 子的客单价一般在在5-10元，正餐客单价一般在70元以上，比如正餐也有不同的价格区 段。

　　客流量：客流量受门店选址、品类调性有关。一方面门店选址决定了客流量，门店 所处的商业圈不同决定了客流量不同，另一方面不同的品类调性也有不同的覆盖半径， 地标美食拥有更大的覆盖半径，如全聚德总店人流往往比周围其他门店更多，小吃快餐 辐射群体基本是附近1km以内的居民。此外，开发外卖渠道及延长营业时长亦能提高交 易人数。

　　转化率：转化率我们认为一方面与有效营业时间有关，另一方面与销售产品的必需 性有关。1）有效营业时间：餐饮中有五道口的概念，即早餐、午餐、下午茶、晚餐、 夜宵。在设计商业模式时，也要看在“五道口”中占了几道，占的时间越长，价值越大， 就越能看到在时间段中带来的营收提升。相对于正餐，零食小吃等食品赛道在五道口中 占据的道数更多，是更好的品类。2）单位转化率：不同品类单位时间转化率不同，生 活必需品如早餐、快餐等相对刚需的品类，单位时间转化率比较高。

　　复购率：复购率我们认为主要跟产品属性有关，一方面跟必需性有关，比如生活刚 需品，比如早餐等，另一方面与上瘾性有关，比如辣味、甜味、咖啡因等要素都是复购 率提升的关键。

　　标准化对食品连锁来说主要是产品的标准化。大多数的连锁化包括产品标准化和 服务标准化。原材料的稳定供应、中央工厂+冷链物流的供应链布局、独特的配方是实 现产品标准化的途径，而管理模式的建立、培训机制的设计是摆脱“难管控”，实现服 务标准化的前提。相对餐饮行业来说，食饮连锁的服务要求更低一些，但是也有门店服 务员态度及执行效率不行等，导致顾客对整个品牌失去信心。

　　举例来说，炸串品类相比烧烤更易标准化，火锅品类相对正餐更容易标准化，由此不同品类之间的连锁化率也相差甚远。炸串、火锅品类不过度依赖于人员的技法，几 乎所有产品都可成品配送到店，门店只需极简操作，具备极易复制的条件；而烧烤、正 餐食品制作步骤复杂，需要专业的厨师对肉类、蔬菜进行烤制、炒烹，对火候把控、制 作步骤等有较高要求，不同的厨师在制作相同食物菜品可能会出现不同的口味，因此烧 烤与正餐的门店标准化不易，直接制约门店扩张速度。事实也给予证明，根据企查查的 数据显示，烧烤门店增速低于炸串类门店增速，而更易标准化的火锅品类门店增速也高 于正餐类。

　　我国幅员辽阔，不同地域的消费者口味差异较大，因此很多地方菜异地扩张的难度 比较大。而实现规模效应的前提是目标消费群体遍布全国或部分区域，消费频次高，如 果产品本身带有成瘾性，更易实现高复购率。餐饮及休闲食品的成瘾性主要表现为辣 味，肉香，糖分和耐嚼等特性，而辣、甜口味受众范围较广，且具有成瘾性，可扩展的 市场空间更大，催生出火锅、卤味、新式茶饮行业内的多家品牌。

　　食品饮料大多只为消费者提供产品，提供服务成分较少，因此我们食品饮料中适合 做门店的品类较少，具有必需属性、上瘾属性的有早餐、辣味小吃、茶饮及咖啡。再去 筛选易标准化、易全国化属性，我们认为适合门店连锁的品类主要有早餐、饮品、小吃 等，我们发现这些品类多为一人食品类。

　　根据窄门数据统计，截至2021年12月中旬，全国门店数量前十的品类有兰州拉面、 沙县小吃、华莱士、正新鸡排、蜜雪冰城、绝味鸭脖、肯德基、书亦烧仙草、杭州小笼 包和星巴克，门店数量均在6000家门店以上，门店数量前十主要集中在小吃、快餐、茶 饮等品种。同时根据美团大学餐饮学院数据，近三年连锁门店主要分布在小吃快餐、饮 品、烘焙、火锅川菜等品类。无论是窄门数据还是美团大学数据，均与我们的分析结果 一致，即门店主要集中在需要易标准化、全国化及消费频次高的的小吃、快餐、茶饮。 中国餐饮品类中不同品类连锁化率排名前几的是饮品、烘焙、西餐、火锅、日本菜、小吃快餐、韩国菜、湘菜、川菜、北京菜，单看中餐连锁化率排名前四的是饮品、烘焙、 火锅、小吃快餐。其中小吃快餐近三年连锁化率提升非常快，这也与这几年小吃快餐 标准化的进步有关。（报告来源：未来智库）

　　在选出的优质赛道中，不错的门店模型让他们能赚到钱并能招到合适的经销商，易 标准化和可异地化的属性使他们具有了规模扩张的前景。但是连锁门店单店模型跑通 后，企业发展便是门店异地复制的过程，但是并不是优势赛道中每个企业都可以实现很 好的扩张。

　　我们认为，标准化要求赛道内公司具有较强的供应链管理能力（硬实力），能做好 供应链中各个环节的优化及效率提升，全国化要求赛道内公司具有较强的管理能力（软 实力），这其中包括对内和对外两个管理能力，对内是进行异地扩张时应对变化的能力， 也就是能根据当地的消费者口味和喜好及时做出品类和口味的改变，对外是门店快速 时扩张保持不变的能力，也就是保证对每个门店产品、价格、服务等进行有效管理，保 持每个门店都与样板店一样。在优选赛道中选择公司时候，考虑供应链和管理能力一 软一硬两大实力。

　　与此同时，做好这两大能力也能反哺门店模型的提升。一方面供应链能力提升带来的效率提升，降低了门店的单位原材料成本、人工成本等，门店模型得到了进一步优 化，另一方面随着公司管理能力的提升，公司门店数量增多，品牌露出效应明显，可以 带来更多的客流，门店模型也得到了进一步优化。

　　供应链是连接上游农产品和下游企业的桥梁。广义的供应链服务涵盖多项内容，我 们简单定义是供应链包括原材料采购、产品加工、冷链物流、配送等环节。美味赛道企 业的主要成本是原材料成本、人力成本和租金，以餐饮行业为例，原材料成本平均占41.87%，人力成本占比21.35%，房屋租金占比11.77%。 而原材料价格、人力成本的大幅上涨是很多餐饮企业发展的主要痛点。通过供应链环 节的分割，可以实现优化门店操作步骤更好实现标准化，减少人力投入优化门店盈利 水平，整体公司运营效率提升。

　　连锁企业的供应链管理模式可分为三类。1）中央总控管理模式：指食材在中央厨 房中粗加工之后再发到门店。这类模式一般适用于品类较少、标准化程度高的大型企 业。2）单店管理模式：多数中小型餐厅多采用这种模式，没有固定采购人员，单店进 行采购，品质较难保障。3）集团酒店37模式：70%指定供应商，30%自行采购。主要受 冷链物流的影响，在全国不同区域效果不同。

　　大型连锁企业由于店面全国分布，对原料的品质有较高要求，传统的粗放管理容易 窜货管理难度大，而企业自建供应链管理体系成本较高，优质企业往往在形成一定规 模后着手布局中央总控管理模式。例如蜜雪冰城通过自建工厂实现核心原料自产化， 不仅实现以成本价供货加盟商，省去了中间商赚差价的环节，还确保从源头上来把控产 品质量。此外，公司在郑州建立仓储物流中心，并全面推行物流运输费免费政策，确保 在低价高质的产品前提下，加盟商还有利润空间，形成“原料自产+仓储物流网络+低运 营成本”的完整产业链。

　　管理是连锁企业能够实现由1到N的后台支撑，是维护品牌可复制性强、成长性高、 服务质量好的重要一环。企业的管理机制建立主要有两个方面：内部管理和外部管理。

　　内部管理是应对变化，也就是说在进行异地扩张时，能有效根据当地消费者变化做出反应。连锁企业发展需要实现门店的异地扩张，而不同地区的文化和喜好不同，这 就需要企业能够灵活应对，能根据当地的消费者口味和喜好，及时做出产品品类和口味 的改变，以及根据当地不同的地域文化，及时调整开店策略和管控。这背后就需要企业 能建立人才激励制度、培训体系和灵活应对的企业文化。

　　外部管理是为了保持不变，也就是说在进行扩张时，保证样板门店的有效复制。这最重要的是在加盟体系下实现对加盟商的培训、管控和激励，确保食品安全和产品的 质量标准化。例如，一些连锁品牌放弃传统的纯加盟模式，通过合伙经营等方式寻求和 加盟商的“共同富裕”。华莱士通过“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心，从企 业内部选择优秀的合伙人，让老员工分管不同环节，根据对门店不同贡献度分配持股比 例，集体持股、交叉持股，形成了华莱士的“共赢文化”。

　　信息化、自动化管理成为企业高效管理的助推剂。伴随着智能手机互联网支付的 普及、小程序、app成为人们生活中的必备工具，美味连锁行业随着进入数字化管理时 代，企业可以通过信息技术优化管理效率、采购流程，留存客户数据，以此来指导经营 决策。而相比一般的业态，覆盖全国的连锁品牌更需要统一的信息系统提升管理效率， 针对年轻客户群体，企业通过打造特色的服务平台和社区，可以有效增强客户流量和客 户粘性，建立品牌护城河。

　　我们借鉴产业生命周期理论，将连锁企业发展分为四个阶段，勾画出连锁企业成长曲线。

　　产业生命周期理论一般把行业的发展分为四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰 退期，具体如下：1）导入期行业成长潜力大，但风险高；2）成长期的行业已经形成稳 定可行的商业模式，并且已经初具规模，具备竞争优势的公司开始形成明确的竞争壁 垒；3）成熟期行业的产品和服务标准化程度极高，规模优势和成本控制成为核心竞争 点，行业龙头的地位日益稳固；4）衰退期行业的产品和服务面临替代品的威胁，行业 面临衰退的压力。

　　经营分析：公司品牌知名度从0到1，品牌快速露出，很多消费者慕名而来，门店 客流量急剧增加，单店收入快速提升。但是随着门店数量增多，以及可能存在的选址 失误，门店单店收入有可能出现良性下滑。之后随着公司门店模型的打磨，选址更加 成功及经营更加科学，单店收入有望恢复企稳增长。这个阶段最核心的是门店模型的 打造。

　　财务表现：此时尚处于摸索期，公司表现为高收入增速、低利润增速，甚至不盈 利的状态。

　　我们将成长期分为成长前期和成长中后期，此时门店模型已经基本打磨完成，进入 了异地扩展的阶段，随着异地扩张的进行，门店快速露出提供了品牌效应，以及公司通过营销宣传增强品牌建设，公司门店客流量上行，同店收入上行，门店模型优化。

　　经营分析：门店刚进入异地扩张阶段，但是企业是否能顺利实现异地扩张还需要 验证，这就需要验证公司的两个能力，也就是我们在前面章节中分析的，一个是门店标 准化的能力（供应链能力），再一个是门店全国化的能力（管理能力）。公司异地扩张 两大能力验证后，企业进入门店快速扩张阶段。这个阶段最核心的是验证能力。部分企 业可能在此阶段出现管理或者能力问题，陷入“成长陷阱”中。

　　门店模型：此时随着门店的快速露出，间接为企业提供了品牌宣传，公司品牌力提 升。随着品牌力的提升，门店的客单价、客流量会出现量价齐升的现象，同店收入稳步 上升。

　　财务表现：该阶段因为门店快速扩张，同时需要打造能力需要进行一定费用投入， 此时规模效应尚未显现，此时财务表现是高收入增速、中利润增速。

　　经营分析：在门店在快速扩张的过程中，公司可能会暴露出一些问题，比如产品、 品牌或者软硬实力不行等，这就需要企业针对当下问题进行解决。问题暴露后有的企业 可能就此衰败了，有的企业在困境中实现了成长。随着问题的解决，公司能力得到提升， 公司开店天花板也在逐步探明。这个阶段最核心的是门店数量天花板的探明。

　　门店模型：此时门店为企业提供的品牌宣传到一定瓶颈，也就是说客单价到了一 定瓶颈，需要公司进行主动的品牌宣传进一步吸引客流量，进而优化门店模型。随着公 司广宣费用的投放，门店客流量得到进一步提升，门店模型优化。

　　财务表现：该阶段因为门店继续扩张，虽然需要进行一定的广宣费用投放，但规模 效应逐步显现，此时财务表现是中收入增速、高利润增速。

　　经营分析：此时行业进入中低速发展阶段，行业内企业格局基本已定，行业竞争 者之间很可能会出现价格战，以及“大鱼吃小鱼”的整合现象，龙头市占率会进一步 提升。龙头企业此时战略要么继续大肆开店，或者通过大鱼吃小鱼的方式扩大公司市 占率。

　　门店模型：龙头的门店模型稳定，也就是说通过各种品牌露出品牌的提升作用有 限，单店的客流量、客单价也相对稳定。

　　财务表现：行业步入中低速增长，龙头公司不需要做太多的事情就有较高的收 入、利润水平，公司进入收获期。公司规模效应红利及费用支出基本持平，财务表现 体现为低收入增速、低利润增速。

　　门店模型：物极必反否极泰来，此时行业内公司享受了一段安逸的生活，随后企 业可能会呈现衰退趋势，这时就亟需寻找新的增长点。一部分优质企业通过品牌形象 升级或者服务升级，能维持住顾客消费的客单价或维持住过往的人流量，单店收入保 持在相对稳定的水平；另一部分企业通过新品牌或者新业态（如原来是商场店变社区 店等）的创新，新的增长曲线接力原来曲线，企业重新步入新的一轮生命周期。

　　（1）驱动力：驱动力供给端来看，主要是技术进步带动了食品连锁的发展，主要 是冷链物流普及为连锁企业标准化提供基础；信息系统为全国化运营提供可能；外卖提 升了单店盈利能力。需求端来看，城镇化利好门店模型的优化，城镇化率的提升利好门 店进行连锁。

　　（2）选赛道：连锁业态的商业模式是在单店盈利的前提下实现扩张。1）门店盈利 的必要条件是销售产品高频化，如果产品具有刚需属性、上瘾属性，那天然具有较高的 消费频率。2）扩张包括两个层面，一是单店复制能力，也就是标准化，二是异地扩张 能力，也就是可全国化。扩张后连锁企业可以通过规模效应降低成本，建立品牌进一步 赢得目标消费群体的青睐。食品饮料赛道中，易标准化、全国化及消费频次高的品类是 小吃、早餐、茶饮等。

　　（3）选公司：连锁门店单店模型跑通后，企业发展便是门店异地复制的过程，但 是并不是优势赛道中每个企业都可以实现很好的扩张，这就需要两个能力。一方面，标 准化要求赛道内公司具有较强的供应链管理能力（硬实力），能做好供应链中各个环节 的优化及效率提升；另一方面，异地化要求赛道内公司具有较强的管理（软实力）能力，这其中包括对内和对外两个管理能力，对内是门店异地扩张时候有较强的应对能力，对 外是门店快速扩张后能有效管理门店的能力。在优选赛道中选择公司时候，考虑供应 链和管理能力一软一硬两大实力。

　　（4）发展阶段及投资分析：不同公司所处发展阶段不同，面临的核心问题也不同， 所拥有的投资机会也就不同。

　　“民以食为天”，一日三餐不可缺。对于我国国民来说，包子面点为非常普遍的早 餐选择，刚性需求保证了巨大的客流量。在人们生活节奏逐渐加快的背景下，早餐一般 堂食较少，因此所需门店面积小，前厅员工需求少，加上小程序点餐等互联网新业态的 出现，租金、运营等成本进一步降低。单店模型盈利能力强、运转流畅、投资回收期短， 有助于产生盈利性和扩张力。而作为午餐和晚餐的快餐类像火锅、酸菜鱼等，在快餐模 式下同样客户用餐时间短，翻台率高。例如，太二翻台率高的原因在于其专注于酸菜鱼 单品+纯吃饭场景的商业模式，菜品SKU少而精，店内服务简化且不接受四人以上顾客， 提升了餐厅点餐出餐速度及用餐效率。三餐的必须性所带来的巨大客流量为门店模型 的可盈利提供保障。

　　标准化程度高，可复制性强，盈利能力强。早餐类的包子面点企业一般采用“中央 厨房”模式，在速冻米面制品送到门店后，工作人员只需利用器具进行简单蒸煮，利于 保持产品较优口感，质量更加标准化同时产品品类也可更加丰富，利于打造标准化的门 店模型并进行门店快速扩张；连锁企业能够较快跑马圈地，充分发挥规模效应从而降低 成本。

　　行业天花板高，市场空间大，可全国化。餐饮品类的流行和推广受到消费者口味的 影响，而中国幅员辽阔、饮食文化不一、消费者口味差异大，包子面点具有普适性，老 少皆宜，适应现代人们生活节奏快从而想要快捷、迅速的用餐需求，并且市场空间大。 2020年早餐行业市场规模超1.8万亿，伴随人们生活节奏加快，早餐外食率逐年上升， 早餐面点行业需求有望持续增加。

　　卤味产品的鲜、香、麻、辣和“嚼劲”，使其本身具有成瘾性，复购率高保证了门 店模型较好。卤味的成瘾性使得门店客流量较大、复购率较高。此赛道下除周黑鸭等少 数企业早期采用直营模式外，大多数企业通过加盟扩展市场，加盟的高扩张性有利于顺 应消费者冲动性消费需求；此外，卤味门店所需面积较小，易融入商业街区和社区街道， 目标消费群体覆盖全国各区域及各年龄层次人群，且相比正餐不存在固定消费时间，易 于实现规模经济。单店模型坪效较高，回收期短，加盟难度低，门店可复制性强。

　　卤味工业化造就较高的标准化程度。卤味主要为满足消费者日常冲动性消费和休 闲需求，不具备社交场景，不需要堂食，前台销售人员仅需要按照流程对产品进行搭配， 标准化程度高，对员工数量和专业性要求低，易实现服务标准化。供应链完善保证产品 及时配送到店，产品质量也得到了保证。

　　卤味在中华饮食文明中广为流传，易于全国化。卤味在我国具有较长的文化积淀 和稳定的消费基础。近年来，卤制品消费快速增长，2020年消费规模突破3000亿元。卤 味供应链闭环，加盟商不需要准备原料，由统一的中央工厂和物流公司配送，上游存在 一定进入壁垒，窜货风险小，易实现产品标准化。

　　茶饮极具上瘾性，消费频次高。新式茶饮使用天然原料，优质茶叶萃取，加入新鲜 水果或鲜奶等调味，本身极具成瘾属性，深受年轻人喜爱，新式茶饮消费者大多为中青年，但目前消费客群年龄段有进一步拓宽的趋势。茶饮的上瘾性使得茶饮复购率大大提 升，从消费频次上看，根据《2020新式茶饮白皮书》的调研数据，近五成的消费者每周 约消费2次新式茶饮。

　　茶饮门店易标准化运营，单店盈利能力优秀。奶茶制作工艺简单，原料容易储存、 配送，服务属性低，易标准化运营。除喜茶、奈雪的茶等少数高端品牌至今仍保持直营 扩张的思路，大多数茶饮品牌通过加盟方式快速实现市场下沉，截至2021H1，蜜雪冰城 门店数破万，以较低的客单价赢得消费者青睐。单店模型上，茶饮品牌主要分为两类， 一类是以喜茶为代表的高端门店，单店投资高，立足大型商圈，坪效和毛利较高，满足 消费者的社交、购物需求；一类是以蜜雪冰城为代表的社区门店，占据小型商圈、学校 及社群周边，不设置堂食场景，投资小且回收期短，主要满足消费者休闲需求。总体来 说，两类茶饮门店坪效、毛利均较高，单店可复制能力强，适合连锁扩张，未来发展前 景广阔。

　　茶饮赛道进入新茶饮时代快速发展，天花板高易全国化。现制茶饮经历了茶饮粉末 调制时代、传统连锁茶饮时代到现在进入新茶饮3.0时代。新式茶饮行业仍处于快速发 展期，2018-2020年均保持20%以上的增长，2021年有望实现规模超千亿元，，以优质产 品为基础深受消费者青睐，消费群体规模也在稳步上涨。2019年突破3亿人，消费群体 广阔。

　　（四）烘焙赛道：为何连锁不是当下最佳业态？既非必需亦非上瘾，模式仍待打磨

　　烘焙食品为“舶来品”，国民接受度较低，非“必需”也不“上瘾”。在部分西方 国家，烘焙食品如吐司、欧包等被作为早餐使用，而我国由于历史原因习惯 “蒸煮”， 因此包子面点成为大众普遍接受的早餐。因此烘焙食品在我国国人大多当为甜点食用、 没有把烘焙面包当作主食的习惯，导致门店客流量不高，而烘焙食品又并不像卤味、茶 饮具备极具上瘾性的特质，因此烘焙赛道下的门店客流量较少，门店模型打磨较困难。

　　行业易实现标准化，消费时间长，门店盈利能力是关键。烘焙连锁门店，如85度C、 面包新语等通过“中央工厂+前店后厂”相结合的方式，中央工厂生产半成品，门店负 责最后的烤制和加工，在实现标准化的同时给消费者带来新鲜的产品体验。通过配合外 卖等途径，烘焙消费易覆盖全天各时段。线上消费时段与线下消费时段互补，线上消费 为门店平峰期（9点-15点）带来了增量。线上消费时段的跨度比线下更长，线上渠道在 帮助商家扩大经营半径的同时，也帮助商家延长了营业时间，提升了单店营收。但相比 卤味小吃等赛道，烘焙门店面积较大，坪效较低，初始投资较高，且人力成本较高，因 此盈利能力较低，是烘焙企业发展的难点。

　　烘焙行业天花板高，增长空间大，易全国化。2020年中国烘焙行业市场规模为2,358 亿元，2015年至2019年行业市场规模增速均超过9%，远高于全球烘焙行业市场规模增 速。2020年中国人均烘焙食品消费量为7.3kg，对比饮食习惯相近的亚洲国家，如日本 与新加坡，我国人均消费量偏低，存在较大成长空间，行业天花板高。从年龄看，80后 与90后是烘焙食品现阶段的消费主力，年龄结构呈年轻化，顺应消费升级趋势。烘焙行 业公司主要以加盟为主，易于在全国扩展市场。

　　（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）