首页:杏悦注册:首页其中一种方法是通过品牌扩展（品牌延伸）来发掘品牌资产，内容太多不展开了。

　　虽然各个方法提供了有意义的视角，代表了不同的复兴方式，但它们并不互相排斥。

　　通过改进品牌或采用大量的营销活动来提高市场份额从而复兴品牌往往会引发竞争对手的强烈反应。相比之下，增加现有顾客的产品使用频率通常不会对竞争对手产生较大的威胁，因而是增加品牌销售规模，进而增加品牌资产的有效方法。与其从蛋糕中分出更大的一块，不如做大蛋糕本身；后者不但更简单，而且回报更多。在制订增加产品使用的相关计划之前，我们最好问一问关于用户和产品消费系统的几个基本问题：

　　增加产品使用有两种方法：第一是增加使用频率；第二是增加各种场合的使用量。

　　在某些情况下，能让顾客首先想到品牌或使用场合或二者兼而有之的知名度是顾客购买产品的原动力。这里的问题是，有些人知道品牌，也知道品牌的使用场合，但没有外界刺激，就根本不会考虑使用这些品牌。在这种情况下，我们就需要进行提示性广告宣传。

　　牛排酱及其他调料品牌要想获得更加频繁的产品使用，就需要开展一系列的提示性广告宣传活动。有一家火腿罐头生产商发现，大多数顾客购买的火腿罐头只是放在食品储藏室“以防万一”罢了。因此，他们需要让顾客将火腿罐头列入菜单中。采用的方法是开展提示性广告宣传和促销活动。再比如，通用食品公司（General Foods）也为吉露布丁开展了提示性广告宣传，在广告中，比尔·科斯比问道：“妈妈，上次做布丁是什么时候？”像牙齿检查、汽车润滑等常规性护理活动很容易被人忘记，因此如果对人们稍加提醒的话，情况就有可能大不相同。力槌公司对消费者的调查表明，小苏打冰箱除臭剂的用户以为每4个月更换了一次产品，但实际上每14个月才更换一次产品。因此，他们在广告宣传中定期提醒顾客更换产品，从而达到改变消费习惯的目的。

　　定位于频繁使用或经常使用 通过重新定位，一个偶尔使用的产品就可以变成频繁使用的产品。例如，倩碧（Clinique）保湿霜“两天一次”和“一天三杯奶”等广告都表明，厂家正在努力改变人们对产品的认识。

　　另外一种相关的方法就是定位于经常使用，因为使用习惯是保持产品使用的最好保证。

　　例如，我们可以在广告宣传中强调饭后刷牙或每周联络亲属的必要性。让产品使用更容易 问一问顾客为何不经常使用产品或服务，这样，我们就能找到方法，让产品使用更容易。

　　例如，纸杯盒或纸巾盒增加了产品使用的便捷性，因而增加了产品的使用率。产品包装如果可以直接放入微波炉加热，同样增加了产品使用的便捷性。预订服务帮助了那些必须选择酒店或类似服务的人。华夫冷冻饼干、炉顶牌火鸡填充料（Stove-Top Suffing）都因使用方便，而增加了产品的消费。提供鼓励措施

　　我们可以为顾客提供鼓励措施来增加消费频率。例如，航空公司推出的飞行常客计划就可以增加顾客的飞行频率。提供鼓励措施的目的是增加产品使用，不能沦为简单的价格竞争。虽然价格激励（如买二送一）具有一定的效果，但也有促使人们只关注价格的风险。

　　有些时候，顾客有着充分的理由不去频繁使用某种产品。如果这些理由得到解决，那么产品使用就会自然而然增加。例如，有些人认为，频繁洗头不利于健康。所以，一款非常温和、可以天天使用的产品就能减轻这种担忧，进而增加产品使用。又如，低热、低盐、低脂食品都可以极大地扩大市场。

　　因此，最能让顾客联想到产品变化的品牌就最能从增加的市场中获利。在不同时间或不同地点使用 问一问顾客他们在什么时间、什么地点使用产品。产品使用能否扩大到其他时间或地点？果汁生产商就曾将果汁产品从竞争非常激烈的早餐饮料市场扩展到零食饮料市场。肥料产品的使用地点也可由草坪扩大到灌木、乔木等。有一款“浴室防水收音机”就是专门针对浴室设计的。

　　1．房屋的重置价值增加后，可在广告中提醒保险客户扩大房屋的投保范围。顾客购买衬衫时，可提醒他们附带购买领带或其他配件。

　　2．使用鼓励措施。例如，快餐店可通过降价促销来增加顾客的点餐数量。比如说，购买汉堡时，如果加购饮料或薯条，就能享受特价。

　　3．改变使用量标准。加大包装盒并让顾客认可，就可以改变食品的“标准”规格。

　　4．解决人们主观上认为的大量消费的不利结果。例如，清淡型啤酒或低热量沙拉酱推出后，人们就没有理由再控制使用量了。救生圈牌糖果在广告中宣称，其所含有的热量要低于大多数人所认为的。

　　5．通过广告宣传建立与使用场合相关的正面联想。百事可乐让人联想到乐趣感和清新感，增加了产品的使用。菲多利用“不能只吃一个”的广告口号来强调它的美味。电脑设备公司可以购买一套具有更多终端的强大系统，从而让人产生高效率方面的联想。

　　比较经典的例子就是吉露。吉露最早以甜食产品起步，后来，吉露沙拉等产品却成了其主要的销售增长点。20世纪70年代初期，力槌小苏打的年销量一直维持在1500万美元左右。后来，力槌提出了用小苏打这一著名产品来给冰箱除臭的建议，使这种停滞不前的局面开始有所缓解。特别是在1972年一则广告的刺激下，销量有了突飞猛进的增长。据报道，用小苏打给冰箱除臭的家庭在短短14个月内从1%陡然增长到54%。在后续的广告宣传中，力槌又分别暗示小苏打可用作洗碗池除臭剂、冰箱除臭剂、猫砂除臭剂、狗狗除臭剂和游泳池除味剂。截至1981年，力槌已经成为一家价值1.5亿美元的企业。随后，品牌又扩展到除臭剂产品、洁齿产品、洗衣粉，到了1990年，品牌销售额已经超过4亿美元。

　　葡萄果仁麦片（Grape-Nuts）本来只是装饰性食品，现在已经超出了酸奶或冰激凌的使用范围；它可在微波炉中同牛奶一起加热，可以很快做出一顿热腾腾的早餐或点心。

　　● 原本用于油田油水分离的化学工艺，现在被污水处理厂用来去除不必要的油脂。● 立顿汤推出了新的配方，他们在包装盒和广告中表示：“丰盛的美食从立顿秘制汤料开始”，配方的概念甚至出现在了口号中。

　　通过市场调查，我们可以明确顾客是如何使用品牌的。在产生的各种用途中，选择几个新用途。例如，有人在调查研究中要求外用止痛剂用户记录他们对止痛剂的使用情况。结果令人大吃一惊，Ben-Gay止痛剂1/3的用途以及超过50%的用量都流向了关节炎止痛，而不是肌肉止痛。为此，他们策划了单独的营销方案，邀请得了关节炎的舞蹈演员（如安·米勒（Ann Miller））和足球运动员（如约翰·尤尼塔斯（John Unitas））进行广告宣传，使品牌进入了新一轮的销售增长。

　　另一种方法是观察竞争性产品形式的应用领域。葡萄干的大范围使用促使欧氏丝柏推出蔓越莓干。蔓越莓干可用于饼干、什锦早餐等食品，这些食品的包装上贴有“采用欧氏丝柏地道蔓越莓制造”的标签。另外，蔓越莓干还可以当作零食，这类零食暂且称为“欧氏丝柏蔓越莓干”。

　　企业如果可以提供目前尚未普及的用途，那么就有可能获得更大的收益。因此，只对目前的用途进行调查是不够的。通用磨坊等公司对各种各样的配方竞赛给予赞助，其中一个目的就是寻找新的“经典配方”，创造新的产品用途。如果一个产品可用于很多用途（就像贴牌产品一样），那么就很有必要集思广益，尽情发挥各种创意。

　　如果发现某些应用领域可以创造巨大的销量，我们就需要对其进行评估。首先，采用市场调查或其他预测方法来评估潜在的水平：有多少消费者会以该种方式使用产品？在该用途上，每个顾客可以达到的产品购买力是多少？力槌公司为了开发新用途和新产品，曾进行过150多项市场调查。

　　其次，开发新用途的可行性和成本需要评估。某些新用途可能需要大量的营销支持。

　　安哥斯图娜苦啤酒（Angostura Bitters）是一个有着160年历史的品牌，其主要用途是作为曼哈顿鸡尾酒的配料之一。后来，安哥斯图娜苦啤酒决定推出不含酒精的饮料，他们的第一步是推出“充电者”（Charger）。充电者的主要成分是苏打水、苦啤酒、酸橙汁，几十年来一直供应于酒吧。

　　加拿大干饮品牌很想在加拿大干饮赛尔脱兹矿泉水的瓶肩上挂一些小包装苦啤酒和配方来对充电者进行推广。他们在博物馆和街市上组织品尝活动，在无线电广播中播出以“充电者”为主题的系列广告。随后，他们又推出了加勒比（Caribbean）（成分为蔓越莓汁、菠萝汁、苦啤酒）等饮料。

　　最后，竞争对手通过产品改进、大规模广告宣传甚至价格战来抢占新用途的可行性也需要分析。问题的关键是看品牌能否在新用途中取得较大的竞争优势。欧氏丝柏在蔓越莓方面的联想可确保欧氏丝柏顺利进军蔓越莓零食市场，不过，欧氏丝柏的名称在饼干、谷类食品等加工领域中并没有多大的影响力。

　　即使新市场不成熟，无法接受产品；或者产品价格过高，市场无法接受；或者没有企业考虑这个新市场。

　　德州仪器看到了之前被人忽略的女性计算器市场，他们打算借此来复兴这个高度成熟且充满竞争的行业。大约有60%的计算器由女性购买，但专为女性设计的计算器却几乎没有。德州仪器的方法是把计算器转变为时尚饰品，并取名为纽昂斯（Nuance）。

　　纽昂斯计算器外观精致，有一个弹簧锁盖，当计算器放入钱包或公文包内时可以起到保护作用。计算器有两种颜色可供选择，分别是成熟的紫色和柔和的米黄色。橡胶按键采用流线型设计，手感舒适。按键之间错开排列，指甲长的女性也不会一下子按到两个键。计算器内置太阳能装置，无须电池，光线弱也能正常使用。此外，键盘上有4个功能键，其中有1个是百分键，用于计算折扣率和营业税。

　　百事公司打算推出一款含咖啡因的轻怡百事，叫作早餐百事（Pepsi A.M.），这表明百事公司要进入早餐市场了。当然，顾客也多了一项选择。百事公司在广告中宣称该产品是“味道最好的可乐，可以无情地打败咖啡”。

　　很多公司在充满竞争的成熟行业中找到了新的市场，发现了新的增长点，例如：● 有篷货车长期以来一直用于企业快递用途，是一个非常成熟的市场，后来，进入普通消费市场后，销量出现爆炸式增长。● 冰箱小型化可让产品从家里搬到办公室或学生宿舍。微波炉也可以这样。● 强生公司的婴儿洗发露正处于日趋衰弱之际，他们开始把目光转向了频繁洗头的成年人。这些成年人也需要一款温和的洗发露：“既然非常温和，适合宝宝使用……”结果，市场份额从3%增长到14%。

　　第一，考虑各种各样的细分变量，如年龄、地理位置、利益诉求、性别。有时，用不同的方法看待市场，就会发现一个有用的细分市场。

　　第二，在成熟甚至衰落的行业中思考具有增长潜力的细分市场。例如，在成熟的啤酒行业中，清淡型啤酒和无酒精啤酒都是具有增长潜力的细分市场。

　　第三，识别那些并不完善的市场，如女性计算器市场或老年人时尚市场。如果这类人群的需求可以得到更好的满足，那么这些细分市场就是机遇。

　　定位策略会落伍，目标市场会老化，味道和时尚会改变，联想的吸引力也会下降，最后，定位策略可能不再符合时代要求。

　　起司维兹奶酪酱（Cheez Whiz）是卡夫食品公司在1956年推出的一款三明治酱，可用于零食和休闲小吃，主要针对儿童。不过，到了20世纪80年代，起司维兹的业务开始以每年2%的速度逐步下滑。这在某种程度上是因为品牌联想出了问题。起司维兹被喻为食品界的猫王。有位评论员说，《菜鸟大反攻II》（The Revenge of The Nerds II）这部电影非常差劲，感觉就像有人挖空了你的脑袋，然后塞满起司维兹。不过后来，卡夫公司将该品牌重新定位为微波炉专用奶酪酱，可用于制作各种各样的菜品，其中包括砂锅菜、素配菜、烤土豆。该品牌的广告投资从200万美元增加到600万美元后，销量取得了35%的大幅增长。

　　目标市场变得饱和后，我们就需要建立新的联想和新的细分市场来实现增长。V-8鸡尾酒蔬菜汁（V-8Cocktail Vegetable Juice）过去一直定位于比番茄汁更好喝的饮料。但到了20世纪70年代初，V-8的销量开始停滞不前。实验表明，仅仅改变广告支出和定价是起不了作用的。真正管用的是将品牌重新定位为一款可以控制体重的健康饮料。新定位采用“早知道就喝V-8了”的口号，销量实现了20%的增长。很多其他品牌也通过重新定位实现了增长，例如：● 金宝汤，曾一度定位为午餐补充品：母亲如果做不出一道让孩子称赞的好汤，就会感到非常内疚。但假如孩子在家吃饭已经变成了历史，那么这时就有必要将汤重新定位为大人的一道主食（汤是一道美食）。● 巨力多（Geritol）是一款含铁和维生素的补充品，曾经是劳伦斯·威尔克（Lawrence Welk）一代人都钟爱的产品，如今，该品牌主要针对精力旺盛的中年人士。● 某款头痛止痛粉的重新定位方式是回归本源，也就是恢复原有的包装、苦味、鲈鱼钓鱼锦标赛等活动图标以及西南地区蓝领用户。该止痛粉曾升级过产品包装，也改变过产品味道，但都没有成功。

　　新联想在某些情况下，产品成熟后会演变为初级商品，价格压力还会使企业逐渐无利可图。其中一种解决办法是将产品重新定位为高级品牌产品。鸡肉在20世纪60年代是一种纯粹的初级商品，其销售状况与粮食或其他食品原材料非常相似。弗兰克·珀杜（Frank Perdue）对此大为不满，他决定创立珀杜鸡来改变了这一切。他将原来的初级商品定位为高质量的品牌化产品。在广告宣传中，珀杜亲自挂帅，出演生动活泼、坦率真诚的角色，并说出了“生产嫩鸡需要一个硬汉”的口号。广告中宣传的优质饲料、精心加工、冰袋存储、高端零售商以及弗兰克·珀杜的意愿（这是主要的方面），都让人相信，珀杜鸡是优越的。广告还采用了幽默的手法：珀杜夸耀说，他的嫩鸡在价值6万美元的家中过着安逸的生活，每天睡8小时，不吃垃圾食品，喝的是纯净的井水（“你的孩子也从来没有这么好的条件”）。销售利润果然有了很大的提高。

　　产品越来越朝初级商品发展。原本非常强大的品牌资产，最终被众多竞争对手迎头赶上。顾客越来越关心产品价格。一个品牌即使在过去具有更好的可靠性和更强的功能，也不能吸引顾客心甘情愿地支付更高的价格。企业肯定很想放弃这样的竞争激烈的市场。在这种情况下，我们有必要听一听西奥多·莱维特（Theodore Levitt）的看法：

　　莱维特说，如果一个产品正朝初级商品发展，我们不妨增加产品内容，为顾客提供超出预期的额外服务或功能。其实，做得更好，或者做得更多或做得不同都能取得成功。对于成熟的产品，做得更多或做得不同往往比做得更好更具可行性。

　　味好美公司（McCormick）发明了一种新的胡椒瓶，其瓶盖可兼作胡椒磨使用。

　　雀巢公司采用小盒子来包装巧克力，类似于饭店瓶装食品的小包装，这样，孩子们就可以用微波炉来制作热巧克力或热冰激凌了。在某些情况下，新包装还可以帮助顾客解决实际问题。

　　莱格斯（Leggs）在20世纪70年代初实行的营销举措可以说是增加产品内容方面的经典案例。

　　莱格斯在袜子行业处于整体衰退的情况下，销量从1970年的900万美元增长到1974年的2.9亿美元。莱格斯的理念是在超市中销售高质量的袜子。为此，他们实施了全面的营销计划。独特的蛋形包装既保证了产品不被偷窃，也增加了名称的吸引力和认知度。在以前，把袜子放在超市出售中往往让人联想到杂乱无章的场面；现在，莱格斯派遣渠道销售员将袜子纵向排列，消除了不利的联想。另外，莱格斯采用的寄售方式也降低了相关投资，增加了超市的利润。

　　再比如药品批发业的麦克森公司。为了向药商提供难以计数的海量服务，麦克森采用了计算机信息系统，基本上涵盖了原有的库存管理系统、订货决策系统和定价决策系统。此外，计算机系统还要处理医疗保险索赔，并为药店顾客提供药物交互作用信息和医疗补助计划数据。

　　另外，麦克森还设置了标签系统，用计算机来处理应收账款项目，并建立了“批发代销商”服务，该服务至少取代了某些产品的货架管理。

　　结果，麦克森的计算机系统服务人员取代了药店基层的庞大销售队伍。公司不再需要庞大的订单处理部门。对药品定价非常敏感的顾客也开始支持麦克森的计算机系统。

　　虽然麦克森减掉了某些业务领域，但销量仍然从1978年的10亿美元增加到10年后的50亿美元，同时品牌资产也获得了20%的收益。然而，就是这同样的领域在1975年却让人看不出什么吸引力来。

　　要做到这一点，我们首先要了解顾客：到底哪些问题惹恼了顾客，改变了局面？有没有改进服务的方法来解决这些问题？顾客在哪些方面不满意？我们可以做些什么？不妨从购买决定、订购过程、物流服务等系统开始考虑。可以采取哪些行动来提高效率？例如，麦克森的做法是更多地关注订购系统。

　　顾客参与不仅有助于我们找出最适合的应用领域，还能让顾客明显感受到我们的努力，方便了拟订方案的顺利实施。密立金（Millikin）纺织品公司通过建立“顾客行动小组”，将顾客参与落到了实处。顾客行动小组具有一定的独立性，他们会提出各种各样的创造性解决方法，目的是更好地服务现有顾客和开发新顾客群体。

　　顾客行动小组的成员由顾客和密立金公司在生产、销售、财务和市场方面的代表人员组成。密立金公司每年创立的顾客行动小组数以百计，这些小组的成功故事吸引了大量的顾客前来参与。通过一系列的顾客行动小组，密立金公司的车间抹布（工业抹布）业务从原来的初级商品转变成了可以增加价值的服务业。现在，密立金公司经营起了顾客的业务：工业洗衣房。另外，密立金公司还在订购和物流系统、市场调查辅助、商业展览指导、视听销售辅助、业务研讨会、销售人员培训等方面实现了计算机化。

　　在某些情况下，用新产品来淘汰现有的顾客群，加快更新周期，也能让一个萎靡不振的行业实现复兴。

　　当然，雅马哈的Disklavier就是一个例子。其他例子还包括大头网球拍、彩色电视和晶体管收音机。经过10年停滞，家庭音响在20世纪80年代初期迎来了复兴。激光唱片的出现也许是主要的影响因素。通过升级音响系统的声音效果，他们不仅创造了销量，而且还促使用户升级了扬声器和接收器。另外，立体声电视机的出现也是一个影响因素。20世纪80年代中期，美国立体声电视机的销量每年增长10%左右。

　　他们虽然得到了旧技术带来的利益，但又要面临因拖延、不关心新技术而产生的竞争风险。吉列公司在20世纪60年代初的经历就很好地说明了这一点。由于产品寿命增加会大大降低刀片需求，而且改变生产和销售方案也会增加成本，吉列公司拒绝采用不锈钢刀片技术。（吉列公司的投资收益超过40%。）结果，英国一家“不锈钢创新者”威尔金森公司（Wilkinson）以及美国的竞争对手永锋公司（Eversharp）和舒适公司（Schick）永久性地分走了吉列的市场份额和利润。吉列的市场份额从70%下降到55%，投资收益也低于30%。市场领导者虽然在研发领域投入了大量资金，但很少再产生划时代的新技术，这一点值得我们思考。

　　虽然有些方法可能会产生相同的解决方案，但我们仍然有必要采用七种不同的方法来看待复兴目标。每种方法都有自己独特的视角，多种方法结合起来就有可能找到最佳解决方案。不过，这一切都要以创造性思维为基本要求：从不同角度来看待熟悉问题往往可以发现新的、有创造性的解决方案。

　　任何品牌的前景都取决于品牌的力量、品牌资产、竞争的激烈程度和承诺以及产品的市场需求。

　　当一个或多个因素由好转坏时，我们就应当考虑吸脂或退市等方法了。投资衰退的行业有着巨大的风险，特别是投资已经出现衰弱迹象的品牌。

　　首先，这样的投资有可能会没有收益。逆水行舟本来就是难事，特别是只使用普通的船只。虽然成功并非不可能，但也很难有保证。

　　另外，对于一个拥有多个品牌的企业，这样的投资还意味着要从其他更有前景的品牌或业务领域撤出资金。各个品牌不应当资源均享，因此，有些品牌天生就比其他品牌具有更好的前景。假如每个品牌都可以获得资金以求发展，甚至都可以拿自己的利润进行再投资，那么有些品牌（特别是新品牌）就会因为缺乏资源而饥饿致死。

　　最好的办法就是拒绝给某些品牌提供资源，必要时，甚至牺牲某个品牌。当然，如果品牌是“老朋友”，如果品牌管理团队仍然充满热情，那么牺牲品牌（甚至只实施吸脂策略）都是非常困难的事情。

　　这里的关键之处是，每个品牌的管理团队不但要考虑复兴品牌的方法，还要考虑“吸脂”“退市”的方法。